Процессный подход к управлению требует серьезных структурных изменений и перераспределения полномочий менеджеров. Эксперт в области оптимизации бизнес-процессов, консультант и партнер Школы Бизнеса «Синергия» Андрей Коптелов предлагает несколько путей безболезненного внедрения процессного подхода Buisness Process Management (BPM ).
Сегодня чрезвычайно высока планка клиентоориентированности компаний на высококонкурентных рынках. При этом вы должны постоянно снижать затраты, что требует слаженной работы всех функциональных подразделений. Интерес к этим задачам привел к росту популярности процессного подхода, ведь бизнес-процесс – это набор связанных операций, выполняемых в нескольких функциональных подразделениях.
BPM – Назначьте владельцев бизнес-процессов
Путем назначения владельца процесса фиксируется ответственность за исполнение и результаты каждого бизнес-процесса. Таким образом, на предприятии помимо вертикальной власти функциональных менеджеров появляется горизонтальная власть владельцев бизнес-процессов. Аналогично работают руководители проектов, которые управляют ресурсами из различных функциональных подразделений для выполнения проекта.
Задачи владельца бизнес-процесса:
- создать оптимальную логику исполнения процесса;
- довести ее до исполнителей из различных функциональных подразделений;
- обеспечить согласование и контроль всех результатов работ в рамках процесса в соответствии с нуждами потребителей.
Однако недостаточно просто назначить того или иного сотрудника владельцем бизнес-процесса. Дайте ему полномочия и ответственность, иначе он ничего не сможет сделать в компании. Давая полномочия владельцу бизнес-процесса, вы забираете эти полномочия у функциональных менеджеров. Поэтому будьте готовы к тому, что на практике они начнут противодействовать внедрению процессного подхода и потере части своей власти в компании.
В рамках процессного подхода функциональный руководитель отвечает за качественное решение своими специалистами задач, полученных от владельца бизнес-процесса, а также за достаточность и квалификацию сотрудников, привлекаемых к их решению.
BPM – Внедрите организационные изменения
Власть и ответственность владельцев бизнес-процессов поддерживается организационными мероприятиями. Получая ответственность за результаты, менеджеры должны иметь необходимые полномочия по управлению сотрудниками и инструменты мотивации.
Поэтому внедрение процессного подхода без поддержки генерального директора обречено на провал. А иногда даже власти генерального не хватает, чтобы убедить функциональных менеджеров о необходимости передать часть полномочий горизонтальным менеджерам – владельцам бизнес-процесса. Ответственность за результат и полномочия по управлению ресурсами должны быть в одних руках.
BPM – Используйте силу горизонтальных связей
Горизонтальная координация существует не только в процессном подходе, но и в классических функциональных структурах. Например, прямое неформальное общение между менеджерами одного уровня различных функциональных подразделений в холдинговых структурах.
Горизонтальные связи помогают при выполнении служебных обязанностей: можно позвонить и попросить быстрее выполнить ту или иную задачу в рамках соседнего подразделения. Приход нового менеджера часто разрывает множество неформальных связей предшественника, что негативно сказывается на существующих процессах.
Выведите механизмы горизонтальной координации из «подполья». Пусть это будет не инициатива отдельных менеджеров, а организационно закрепленные правила работы в компании. Таким образом вы внедрите отдельные элементы процессного подхода, не проводя кардинальных изменений организационной структуры.
Активизируйте набор «мягких» управленческих инструментов, которые помогут внедрить процессное управление постепенно.
BPM – Введите новые бизнес-роли
На первом этапе введите в компании институт бизнес-ролей. В них вы закрепите полномочия и ответственность по управлению бизнес-процессом, начиная с его описания и заканчивая его непрерывным совершенствованием.
Учитывая специфику российского бизнеса, эффективнее внести небольшие изменения в организационную структуру. Создайте отдельные должности для поддержания взаимодействия между сотрудниками разных функциональных подразделений в рамках одного бизнес-процесса.
Самым простым способом является введение связующих должностей: они обеспечивают коммуникации взаимодействующих подразделений, минуя вертикальные каналы. Эти должности не имеют формальной власти над взаимодействующими подразделениями, но занимающие их люди являются специалистами в нескольких смежных областях и обслуживают разные функциональные подразделения.
Примеры связующих должностей: технолог по банковским продуктам, менеджер по работе с клиентами, специалист по регламентации бизнес-процессов или специалист по внедрению ИТ-решения.
BPM – Сформируйте рабочие группы
На следующем уровне зрелости можно выделить специальные группы, используемые для облегчения согласований и принятия коллегиальных решений. Это может быть временная группа, которая создается для решения конкретной задачи. Например, создайте группу для совершенствования закупочного процесса или внедрения информационной системы.
Также может быть создана постоянная группа, которая имеет график регулярных встреч и полномочия принятия решений в конкретной области, например: управляющий комитет по совершенствованию бизнес-процесса продаж или группа по созданию новых услуг.
BPM – Организуйте передачу властных полномочий
На следующем уровне можно начинать передачу властных полномочий на горизонтальный уровень управления. Так появятся менеджеры-интеграторы, которые обеспечивают координацию рабочих потоков.
Интеграторы уже имеют официальные властные полномочия по процессам, затрагивающим деятельность нескольких подразделений, но все еще не имеют рычагов воздействия на отдельных сотрудников функциональных подразделений.
Примеры должностей: руководитель внутреннего проекта по созданию новой услуги или руководитель экономического блока (в рамках деятельности по формированию бизнес-плана).
BPM – Усильте власть горизонтальных менеджеров
Следующим уровнем усиления власти горизонтальных менеджеров являются матричные структуры. Они формируются с учетом принципов группирования деятельности: функциональная и проектная/процессная. Например, создайте проектные структуры, где совместно уживаются функциональные отделы и проектные команды.
В таких структурах уже отсутствует принцип единоначалия, что позволяет им быть эффективными в условиях изменчивости бизнеса. Матричные структуры быстро реагируют на рыночные изменения и обеспечивают координацию в сложных множественных зависимостях в бизнесе.
Приведенные управленческие инструменты активно применяются в российской практике. Процессный подход позволяет устранить рассогласованность действий функциональных подразделений и повышает клиентоориентированность в компании. Но самое главное, внедряя процессный подход, вы запустите цикл непрерывного совершенствования бизнес-процессов и обеспечите выживание компании в условиях турбулентности.
Коптелов А.К., директор департамента по оптимизации бизнес-процессов Холдинга Синергия