3. Как внедрить процессный подход

Урок 3. Как внедрить процессный подход (4.24 минуты)

Значит, какой еще вопрос необходимо понимать перед тем, как начинать оптимизировать бизнес-процессы и перед тем, как внедрять процессный подход? Необходимо понимать, кто принимает решение о оптимизации бизнес-процессов. Это очень важно!
В большинстве случаев каждый функциональный руководитель… я сейчас рисую функциональную организационную структуру… отвечает за свою часть.

Таким образом, когда возникает какая-то проблема, каждый из них переталкивает ответственность на соседа. Как говорил известный сатирик: «К пуговицам претензии есть? К пуговицам претензий нет!»
Таким образом, в большинстве случаев за эффективность таких кросс — функциональных, или еще их называют «сквозных» бизнес-процессов, которые проходят через всю компанию, в которой участвует множество функциональных подразделений, получается генеральный директор.

Не очень правильно. Поэтому в компании необходимо назначить ответственного за бизнес-процесс и сделать это должен никто иной, как генеральный директор.
Поэтому если рассматривать вопрос внедрения процессного подхода, то принять решение о необходимости внедрения может только генеральный директор или кто-то из верхнеуровневых топ-менеджеров.

Поэтому в большинстве успешных проектов по оптимизации бизнес-процессов поддерживал внедрение процессного подхода, поддерживал оптимизацию бизнес-процессов генеральный директор.

Что происходит если нет поддержки генерального директора? Происходит достаточно простой и часто встречаемый случай: возникает подразделение, часто его называют «Департамент организационного развития», где-то я встречал «Департамент управления бизнес-процессами», но я буду применять красивое название «Департамент оптимизации бизнеса и регламентации отношений ДОБРО».

Что происходит дальше? Сотрудники из этого подразделения начинают помогать или, соответственно, вместе с функциональными подразделениями описывают существующий процесс. Это легко, это безобидно. Все рисуют картинки, таблицы, Word-овские документы. В том или ином виде это легко исполняется.

Что происходит дальше? А дальше, как только возникает какая-то конфликтная ситуация между функциональными руководителями (где-то здесь есть стеночка и в рамках этой стеночки есть конфликт), проверяется желание топ-менеджеров внедрять процессный подход.
Если функциональные руководители не будут учитывать необходимость оптимизации бизнес-процессов, то, в большинстве случаев, инициатива по оптимизации бизнес-процессов, по внедрению процессного подхода, она превращается, скорее, в документирование бизнес-процессов, в их описание.
Формируется много моделей бизнес-процессов, регламентов, но очень часто на, скажем так, на реальный бизнес-процесс это не влияет.

В случае же если генеральный директор дает определенные полномочия коллегам из подразделений организационного развития, коллегам из подразделения класса «ДОБРО» на оптимизацию бизнес-процессов, дает им в том или ином виде полномочия, тогда, конечно, компанию можно изменить к лучшему.

Но, как вы понимаете, у функциональных руководителей власти при этом будет меньше. Таким образом, внедрение процессного подхода должно быть в первую очередь поддержано генеральным директором.