Process Intelligence для показателей продаж
Один из ключевых бизнес-процессов большинства компании – продажи, ведь от корректности его работы зависит равномерность работы всей компании в целом, ведь если продаж нет, то и компания прекратит свое существование. Однако на практике, чаще приходится сталкиваться с менее трагичными проблемами в процессе продаж, чем их полное отсутствие.
Часто отрицательными факторами в продажах являются: низкое качество планирования объемов продаж, частое изменение в планах продаж, и как следствие, изменения в производственных планах, что в свою очередь приводит к неравномерности загрузки производственных ресурсов по времени. Много ошибок связано с «человеческим фактором» — это нарушения порядка отгрузки, ошибки в оформлении сопроводительных документов и т.д. Все это требует пристального внимания в части контроля, анализа, а главное оптимизации процесса продаж.
В рамках реализации одного из проектов по внедрению системы Process Intelligence на примере бизнес-процесса «Продажи», одним из ключевых показателей оценки эффективности данного процесса являлся показатель, отражающий качество планирования продаж за определенный период. По факту за период анализа, который составил более года, значение показателя было равно 0,8. То есть, после внесения фактических данных по объемам продаж в систему, ошибка между плановым и фактическим значением составляла около 20%. При этом со временем ошибка не уменьшалась, а проводимые корректировки плана продаж, лишь ухудшали качество планирования. Такая ситуация требовала резервирования дополнительных ресурсов в производстве, что увеличивало общие затраты компании.
Следующими показателями, которые контролировались и анализировались в процессе продаж во время данного проекта, являлось число и объем изменений в объемах продаж. Было обнаружено, что производится большое число операций изменения плана продаж — по объему число изменений было в полтора раза больше чем число операций во время основного цикла планирования. При этом плановый объем продаж изменялся незначительно — менее чем на 8%, поэтому возникал вопрос о необходимости этих изменений в целом, ведь число операций по изменению планов требовало серьезных трудозатрат, но вот в их целесообразности возникали сомнения.
Еще одной точкой для дальнейшей оптимизации процесса была договорная работа, где было обнаружено большое число изменений постфактум, например, более 25% дополнительных соглашений к договорам были изменены после отгрузки продукции клиенту, что свидетельствовало о неправильной организации процесса продаж.
В тоже время в рамках проекта были обнаружены и достаточно типовые ошибки — большое количество операций сторнирования (2,5% от общего количества счетов фактур за 6 месяцев одного года), что было связано с операцией перемещения материалов между складами. Нарушение порядка регистрации документов при отгрузке за тот же период анализа составило 85%, а это означает, что подавляющее большинство бизнес- процессов идет с нарушением порядка регистрации сопроводительных документов для отгружаемого товара.
Величина обнаруженных негативных эффектов зависела от ряда факторов, которые и были детально проанализированы в инструментарии Process Intelligence. В результате стало понятно, что без серьезной оптимизации существующего процесса продаж не обойтись, что потребовало инициацию отдельного управленческого проекта по его оптимизации.