Процессный подход – синхронизируем функциональные подразделения
Итак, для чего же нужен процессный подход? Множество организаций построены по функциональному принципу, что с одной стороны достаточно просто и логично, но с другой приводит к возникновению проблем на стыке функциональных подразделений в кросс-функциональных бизнес-процессах.
Когда поток работ перетекает между подразделениями часто возникает несогласованность в информационных носителях, форматах данных, да и в требованиях к результату. Сотрудники на своем уровне часто не могут, или даже не хотят договариваться, в результате либо теряется операционная эффективность, когда одно из подразделений начинает переделывать за другим, либо происходит эскалация проблемы на высший уровень руководящей иерархии, что приводит к множеству совещаний в рамках которых ищутся виновные, при этом сама проблема на системном уровне часто не решается, и возникает снова и снова.
Процессный подход – изменяем объект управления
Процессный подход к управлению заставляет менеджеров изменить свой взгляд на управление, дойдя до управления кросс-функциональным или даже «сквозным» бизнес-процессом в рамках которого участвует множество исполнителей и руководителей из различных подразделений, часто имеющих не только различные цели и задачи, но и управленческую культуру, и даже информационные системы.
Внедряя процессный подход в деятельность организации необходимо изменить сам объект управления, ведь теперь нужно управлять не столько отдельными задачами внутри функционального подразделения, сколько шаблонами их обработки – бизнес-процессами, которые «закрепляют» наиболее эффективные процедуры взаимодействия участников процессов между собой. При этом, на практике при моделировании бизнес-процессов в состоянии «как есть» у менеджеров часто возникает удивление от «неоптимальности» существующего бизнес-процесса, сложившегося за долгие годы существования случайным образом, через множественные договоренности, достигнутые на различных совещаниях.
Процессный подход – преимущества
Процессный подход дает компании преимущество через понимание и оптимизацию всей цепочки действий, необходимых для получения результата. Процессный подход позволяет увидеть существующий уровень операционной эффективности деятельности, ведь вслед за моделированием/описанием бизнес-процесса сразу возникают предложения по его оптимизации, а также задачи по его автоматизации и контролю через систему показателей и аналитических разрезов.
Помимо повышения операционной эффективности процессный подход дает возможность передать власть на сторону подразделений, работающих с заказчиком, ведь именно они понимают потребность заказчика и заинтересованы в трансляции его требований внутрь компании для соответствующей трансформации бизнес-процессов. Ориентация на клиента часто становится ключевой мотивацией при внедрении процессного подхода, при этом власть в компании сдвигается в сторону коммерческих подразделений, ведь именно они лучше всего понимают, что сейчас необходимо потребителям.
Процессный подход – находим ответственного
При внедрении процессного подхода к управлению на организационном уровне возникает необходимость назначить руководителя, ответственного за результат бизнес-процесса – владельца процесса. Как правило, это руководитель подразделения, который берет на себя ответственность за результат, создаваемый в бизнес-процессе, что фактически повышает его уровень власти относительно руководителей других подразделений, также участвующих в бизнес-процессе.
Вместе с ответственностью владельцу процесса должны быть делегированы полномочия, выстраивать интерфейсы, как с потребителем результата бизнес-процесса, так и между участниками бизнес-процесса. Фактически владелец процесса становится «главнее» всех участвующих руководителей в данном процессе, что позволяет делегировать полномочия и ответственность по данному бизнес-процессу с более высокого уровня управления.
Процессный подход приводит к разрушению функциональной монополии руководителей на сотрудников своих подразделений, так как в рамках кросс-функциональных процессов участники должны работать по правилам, утвержденным владельцем бизнес-процесса, который не является непосредственным руководителем участников бизнес-процесса.
Процессный подход – непрерывное совершенствование
Процессный подход позволяет запустить в организации цикл непрерывного совершенствования, который заключается в регулярном сборе обратной связи со стороны потребителей бизнес-процесса. Это может происходить через сбор анкет, разработку специализированных опросных форм, подразумевающих анализ качества результата бизнес-процесса, а также опрос потребителей результатов бизнес-процесса с целью выявить возможности для его оптимизации.
Даже жалоба или претензия может стать основой для совершенствования бизнес-процесса, а если их много, то тогда совершенствование данного процесса может стать первоочередной задачей владельца бизнес-процесса.
Еще одним инструментом процессного подхода является организация системы сбора предложений по оптимизации бизнес-процессов от участников бизнес-процессов, которые лучше всех знают, как выполняются те или иные операции в бизнес-процессе, и в случае их мотивации активно включаются в совершенствование бизнес-процесса. Данные системы могут иметь различные названия, но чаще всего их можно встретить под названием банк идей, в котором могут аккумулироваться тысячи предложений от сотрудников организации.
Процессный подход – автоматизация
Многие организации, чтобы внедрить правила, закрепленные в бизнес-процессе и контролировать их выполнение, применяют информационные технологии для автоматизации бизнес-процессов. Ручной контроль выполнения бизнес-процесса достаточно затратен, поэтому используя информационные системы можно не только зафиксировать процедуру обработки той или иной заявки в процессе, но и анализировать временные и частотные параметры бизнес-процесса в динамике.
Информационные системы берут на себя все рутинные функции контроля за бизнес-процессом, предоставляя владельцу процесса показатели и аналитические разрезы, на основании которых он может принимать, как тактические решения по ускорению того или иного экземпляра бизнес-процесса, так и стратегические в рамках, которых бизнес-процесс может быть перестроен кардинальным образом.
Для «сквозных» и кросс-функциональных бизнес-процессов детальный контроль без применения информационных систем сейчас фактически невозможен, что требует внедрения информационных технологий на каждом шаге бизнес-процесса.
Процессный подход – управление изменениями
Ключевой сложностью внедрения процессного подхода на практике является внедрение изменений в привычный порядок действий сотрудников в компании. Многие сотрудники понимают, что нормирование и контроль операций бизнес-процесса в информационной системе приведут к прозрачности всех действий, а значит и к увеличению их нагрузки. Именно поэтому внедрение изменений в бизнес-процесс требует мощнейшей организационной поддержки, как со стороны владельца бизнес-процесса, так и со стороны топ-менеджмента.
Внедрение изменений должно идти со всех сторон, сверху руководство поддерживает новые правила работы, объясняя, что это необходимо для повышения конкурентоспособности. Снизу сотрудники предлагают меры по оптимизации бизнес-процессов. А посередине проектная группа оптимизирует сквозной или кросс-функциональный бизнес-процесс во главе с владельцем бизнес-процесса.
Залогом успеха при изменении процесса является применение информационных систем, с помощью которых намного проще внедрить в жизнь новый вариант бизнес-процесса.
Обучение процессному подходу в корпоративном формате
Коптелов Андрей