1. Отсутствие стимула к повышению эффективности процессов
Процессное управление и его составная часть – совершенствование процессов является эффективным инструментом совершенствования деятельности компании. Используя инжиниринг процесса, можно на порядок ускорить процесс или сократить затраты на него. Однако, существующая в России ситуация в большинстве случаев не подразумевает конкуренцию, такие отрасли как нефтяная, газовая, автомобильная, госуправление и т.д. прекрасно живут с текущей эффективностью процессов. Но существуют и положительные тенденции – банковская и телекоммуникационная отрасли, розничная торговля и другие уже активно идут по пути совершенствования процессов, потому что в этих отраслях уже достаточно сильная конкуренция и предприятия вынуждены совершенствовать свою деятельность. Можно отметить, что применение процессного подхода – это инструмент, востребованный предприятиями, работающими на конкурентных рынках.
2. Нежелание изменять зоны ответственности менеджеров
В большинстве компаний существует сложившееся распределение полномочий и ответственности между менеджерами функциональных подразделений. Процессный подход требует изменения зон влияния, что очень часто воспринимается негативно менеджерами компании. Поэтому, для успешного внедрения процессного управления, необходима поддержка изменений на уровне владельцев компании или генерального директора. Только в этом случае можно будет разрушить функциональные колодцы, отстроить процессы и повысить эффективность деятельности компании. НО в тоже время использование процессного подхода в отдельных подразделениях может дать ощутимые результаты, но не в рамках всей компании.
3. Привычность и простота функционального подхода
Привычка российского менеджмента решать проблемы в компании путем создания дополнительных функциональных подразделений и назначению ответственных приводит к появлению причудливых организационных структур, эффективность которых достаточно низка. В большинстве случаев проблемы в компании можно решить путем совершенствования существующих процессов, однако это требует усилий нескольких подразделений, некоторые из которых являются “священными коровами” и не желают изменяться. Процессный подход и жесткость системы управления позволяют повысить эффективность без создания дополнительных подразделений, а путем совершенствования деятельности существующих. Создавая множество “функциональных колодцев”, компания приобретает все больше проблем, связанных с информационными разрывами и согласованием противоположных мнений.
4. Невысокая управленческая культура
Процесс, как сущность, является непростым объектом управления. Большинство руководителей сейчас работают в режиме выдачи задач и контроля правильности их исполнения. Немногие могут “подняться” над процессом и увидеть всю цепочку действий целиком. Процессное управление требует отойти от “рутинных” операций и взглянуть на процесс через его описание. Когда объект управления становится понятным, можно приступить к его совершенствованию по всей цепочке, а в дальнейшем управлять не заданиями, а логикой их обработки, т.е. процессом. В данном случае “мастерство” распределения и передачи задач формализуется в регламенте или информационной системе и не требует вмешательства менеджера.
5. Использование регламентов в качестве инструмента процессного управления
Для внедрения процессного управления необходимо обладать эффективным инструментом для управления процессами. Наиболее привычным инструментом является регламент процесса, который закрепляет роли и ответственность по процессу, и является механизмом внедрения целевых бизнес-процессов в деятельность компании. Однако, выполнение регламента тяжело контролировать, поэтому наиболее эффективным методом будет автоматизация процессов в помощью BPM систем (Business Process Management system), которые можно использовать в качестве электронных административных регламентов процесса, что обеспечит не только внедрение целевого бизнес-процесса, но и контроль отклонений и сроков выполнения, а также анализ показателей результативности процесса.
6. Увлечение вопросами описания и регламентации процессов
Начиная работы по совершенствованию процессов, многие компании пытаются описать все процессы и же затем приступить к совершенствованию. Однако, на описание процессов уходит множество времени и те процессы, которые были описаны сначала уже отличаются от существующих бизнес-процессов. Поэтому, для получения преимуществ от процессного управления необходимо после описания одного процесса тут же начинать его совершенствование, после чего фиксировать целевое состояние процесса либо в регламенте, либо в информационной системе. Выбирая таким образом процесс за процессом, можно проводить совершенствование бизнес-процессов и улучшать деятельность компании.
7. Сверхъестественные ожидания от референтных моделей и консультантов
Многие руководители, внедряя процессный подход, считают, что данные работы могут быть выполнены консультантами в полном объеме. Но приглашение консультантов с их референтными моделями не всегда оправдывает ожидания. Проблема заключается в том, что универсального решения не существует и за Вас никто не изменит Ваш бизнес- и не заставит Вас работать по новому. Для внедрения процессного управления и совершенствования процессов необходимы усилия всей компании, поддержанные методологией консультантов и референтными моделями. Но основная роль принадлежит сотрудникам компании, которые должны научиться новому управленческому подходу и освоить новые инструменты.